La differenza fra un’organizzazione efficiente ed efficace rispetto ad una che non lo è non deriva tanto dalla struttura del suo “organigramma”, verticistico o piatto che sia, quanto dal modo con cui i “capi” si rapportano ai loro “dipendenti”.
Un ripensamento non è mai una cosa sbagliata.
Flann O’Brien
Pensa sempre 2 volte prima di parlare, e conta fino a 10. Questo insegnano - o almeno lo facevano ai miei tempi - figure genitoriali di varia sorta (nonni, insegnanti e genitori titolari) ai loro figli: a diffidare dell’istinto.
Crescendo, quegli stessi figli si sentono rinfacciare Non parli mai. E’ la frase che segna il passaggio dall’istinto a quella forma distorta di riflessione che è l’eccesso di prudenza… facciamo pure di diffidenza. In genere, viene a coincidere con l’adolescenza.
Nel corso della nostra vita lavorativa spendiamo centinaia, forse migliaia di ore in riunioni.
Spesso ci domandiamo quanto utili esse siano.
Il dubbio nasce dalla constatazione che lo svolgimento degli incontri con colleghi e collaboratori a volte, forse troppe volte, mette in evidenza comportamenti che sono ben lungi dall’essere positivamente orientati, rispettosi dell’altro, costruttivi: sembra di trovarsi in un ambiente in cui ciò che eccelle è la capacità di contestare l’altrui affermazione, l’abilità di giudicare e criticare, in poche parole l’inconscio desiderio di prevalere.
Questi incontri in realtà sono scontri seppure mascherati da buone maniere, sono occasioni per lasciar fluire l’aggressività repressa, per difendere se stessi attaccando: sono luoghi in cui la paura aleggia e si cela dietro le parole pungenti e gli sguardi sprezzanti.
Ed ecco che la parte più profonda e nobile di noi si ribella e rifiuta questo modo d’essere e si difende rinunciando all’incontro. Così facendo però, purtroppo, ci si isola e non si colgono le grandi opportunità che l’incontro con l’altro offre. Primo fra tutti ciò che di positivo comporta una buona “comunicazione” il cui significato più autentico riconduce al mettere in comune.
Come decidere se un candidato è adatto o meno alla nostra azienda?
Il rischio è quello di comportarsi come certi ingenui frequentatori di musei che prima di guardare un quadro corrono a leggere sulla targhetta a fianco titolo e autore dell’opera. Solo allora decidono se quanto hanno davanti debba piacergli oppure no.
Nella selezione del personale può succedere di concentrarsi esclusivamente su titoli e curriculum del candidato, trascurando aspetti meno evidenti, ma più significativi della personalità.
Ma allora, cos’è necessario? (more…)
E’ della scorsa settimana un provocatorio articolo de La Repubblica che dà voce ai diffusi dubbi circa efficacia ed efficienza delle riunioni di lavoro. Sostiene l’articolo, a firma Anais Ginori, che «il vero confronto di idee ha bisogno di intimità» e cita l’esempio delle multinazionali americane che «tornano a incontri più informali, a colazioni di lavoro ristrette, al giro di opinioni attraverso e-mail e telefonate».
Alcuni prestigiosi atenei a stelle e strisce confermano le ragioni della generale frustrazione che spesso deriva da una riunione aziendale.
Vi spremete le meningi e vi consumate di fatica per una nuova idea grandiosa che vi farà guadagnare milioni. Ma aspettate: non dimenticate un po’ di realismo. Incontrerete sempre barriere nel vendere le vostre idee.Gli uomini spesso impegnano il proprio io ad agire sempre nello stesso vecchio modo. Inoltre, il leader è appoggiato da molte persone il cui lavoro è completamente dedicato al mantenimento dello status quo.
Le ragioni principali sono due: la prima è che molte aziende non si fidano di qualcosa in cui non siano state coinvolte fin dall’inizio; la seconda che la gente odia le seccature.
Parliamo di entrambe.
Non puoi insegnare qualcosa ad un uomo, lo puoi solo aiutare a scoprirla dentro di sé
Questa frase di Galileo Galilei è straordinariamente affine allo spirito che anima i seminari esperienziali di Slow Management® organizzati da Studio Tagliente nei più suggestivi monasteri d’Italia.
Slow Management® è infatti un nuovo approccio all’educazione manageriale basato sulle dinamiche del Nuovo Apprendimento Adulto in cui l’esperienza diretta e concreta del partecipante all’attività formativa lo rende protagonista del proprio apprendimento.
A partire dal prossimo autunno prenderà il via un nuovo ciclo di seminari di Slow Management®: seminari esperienziali per manager della stessa azienda, ospitati in conventi, eremi e monasteri per apprendere un nuovo modo di essere leader e per rafforzare lo spirito di squadra attraverso il team building.
Scarica la brochure informativa o consulta il sito di Studio Tagliente.
Nel’ultimo numero de L’impresa, la rivista del Sole24ore dedicata al management, viene proposta la lettura di un classico del Marketing Interno, Michel Levionnois. Questo tipo di Marketing, contrapposto a quello esterno rivolto al cliente dell’impresa, nasce agli inizi degli anni ‘90 e definisce un nuovo tipo di cliente, il “cliente interno”, ovvero il personale di un’azienda. (more…)
Attingendo alla letteratura, all’antropologia e alla psicologia, l’autrice del libro L’eroe dentro di noi , Carol S. Pearson, ci guida a riconoscere e definire chiaramente i sei archetipi eroici che esistono in tutti noi. Un libro eccellente per comprendere quale potrà essere il nostro sviluppo psicologico e aiutarci a capire noi stessi nel nostro intimo e nei nostri rapporti umani. (more…)
Lasceresti la carica di ministro del Lavoro del Governo americano per passare più tempo con la famiglia?
È quello che ha fatto Roberto B. Reich durante la prima presidenza Clinton, diventando così pioniere del movimento downshifting.
Il termine, usato per la prima volta nel 1994, significa “scambiare una carriera economicamente soddisfacente ma stressante con uno stile di vita meno faticoso e meno retribuito ma più gratificante dal punto di vista personale”, questo almeno secondo il NewOxford Dictionary.
Come innescare lo sviluppo del potenziale di singoli e gruppi?
DOLQUEST: UN POTENTE STRUMENTO DI CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE
Propongo la lettura di questo testo tratto da “Verso nuove strutture organizzative” di B.C.J. Lievegoed a quei capi che sono chiamati continuamente in causa dai loro “sottoposti” per risolvere problemi, anche di modesta entità ed a fare, come si dice, i “pompieri”. Modo di operare questo che stravolge il ruolo del capo che è soprattutto quello di pensare e non di fare….!
“Cerchi concatenati e della gestione per eccezioni”.
Un nuovo stile direttivo, che poggia sul lavoro di squadra e su un’autentica delega delle mansioni ed è connesso con la disponibilità ad offrire aiuto e sostegno, solo quando siano richiesti, promuove l’autonomia e il pensare imprenditoriale ad ogni gradino della gerarchia. (more…)
Questi sono i cinque principi per un corretto atteggiamento di un capo nei confronti di un suo collaboratore che si rivolge a lui per chiedere aiuto. Li ho adattati alla figura del leader di un’organizzazione partendo da quanto sostenuto da C. Rogers e ripreso da R.Mucchielli, due grandi studiosi che hanno arricchito il sapere nell’ambito delle scienze sociali. (more…)
Dove ricercare la forza di un gruppo di uomini che lavorano l’uno accanto all’altro per anni? La risposta sta nella loro volontà di stare insieme. Per far emergere questa volontà occorre pensare a un nuovo tipo di leadership in cui il capo non teme il giudizio del gruppo perché ne fa parte e ne vive gioie e dolori in ogni circostanza, senza ergersi a giudice, ma proponendosi quale amico: condottiero, non comandante; uomo e non caporale.
Leggi l’articolo di Franco Tagliente Uomini o caporali?
Ogni giorno possiamo piantare un albero, ogni ora possiamo piantare un albero, ogni minuto possiamo piantare un albero…se abbiamo la consapevolezza di farlo.
Questo articolo di Francesco Alberoni è stato pubblicato sul Corriere del 5 maggio scorso. Offre molti spunti di riflessione; in particolare uno: “Senza una meta, senza un progetto, senza la guida della volontà, il fuoco della passione diventa cenere.”
(more…)
Direttivo?
Linea dura nel far valere il tuo punto di vista, ma anche determinato e autonomo nel risolvere i problemi assumendotene le responsabilità.
O forse coach?
Capace di assumere una funzione di guida, evitando imposizioni e prevaricazioni; perfetto per coordinare un gruppo di lavoro.
Ti senti più partecipativo?
Priorità: mantenere un buon clima all’interno del gruppo e curare le relazioni interpersonali.
O sei piuttosto delegante?
Per te “vivi e lascia vivere” è una regola di vita e delegare ad altri la responsabilità di prendere delle decisioni è prassi cui ricorri non di rado per fiducia o per pigrizia.
PROVA a “saggiare” il tuo stile di leadership. RISPONDI alle domande del TEST e poi leggi il tuo PROFILO.
Le riunioni aziendali sono seconde solo a quelle condominiali nella lista delle cose che “occorre fare ma si preferirebbe non fare”, e dev’essere davvero così se Morto di riunioni, l’agile romanzo di Patrick Lencioni, ha potuto diventare un best seller. Con ironia e pragmatismo Lencioni riflette:
Nel suo L’italiano. Lezioni semiserie, una grammatica divertente come una raccolta di citazioni dei fratelli Marx e agile come un Bignami, Beppe Severgnini mette alla berlina l’italiaco vezzo di fare di un biglietto da visita o della carta da lettera uno spot per audaci autopromozioni.
E così tra reduci, che amano indicare quello che sono stati e non sono più: Dr. Innocenzo Reuma - Già Farmacista in Abano Terme; furbetti nazionali, che scrivono professore e hanno all’attivo sei mei di insegnamento a contratto; e furbetti internazionali, che scrivono dottore, confondendo colleghi nordeuropei e americani titolari di PhD, ce n’è davvero per tutti i gusti.
Leggi l’articolo e… confrontalo col tuo biglietto da visita.
Moataz Nasr, An ear of mud, another of dough, 2001, particolare
